Bienvenue sur notre rapport d’activité 2025

Depuis 2019, nous développons un projet culturel qui entend faire évoluer notre ADN vers plus d’intelligence collective. Nous nous inscrivons ainsi pleinement en accord avec les recommandations de l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) ou encore celles du rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (Igas) publié en 2025 sur les pratiques managériales : un fort degré de participation des travailleurs, une autonomie soutenue par la hiérarchie et la reconnaissance du travail accompli.

En 2025, nous avons engagé la généralisation du socle de bonnes pratiques identifié en 2024, que nous réaliserons progressivement : feedback continu tant sur le plan individuel que collectif, des rituels qui ont du sens tant humainement que techniquement, l’utilisation du management visuel, le traitement des irritants, la concrétisation de simplifications et d’innovations, la création de temps réguliers au sein du service pour que chaque collaboratrice et collaborateur échange sur la réalité de son travail. Une nouvelle promotion de sept équipes bénéficie d’un accompagnement individualisé sur plusieurs mois pour les mettre en place. D’autres leur succèderont à mesure qu’elles auront atteint leur objectif.

L’ensemble de la hiérarchie étant désormais simplifiée, l’équipe de direction gère pour l’essentiel en direct les managers opérationnels. Cela lui permet de comprendre plus rapidement leurs contraintes et leurs difficultés, de les encourager à les résoudre ou à les accompagner pour cela. Cette organisation réduit les délais, valorise les initiatives, renforce notre cohésion. Nos réflexions y gagnent en pragmatisme et les projets en rapidité.

Au-delà de cette démarche structurelle, plusieurs indices révèlent qu’un nouvel état d’esprit plus en confiance et collaboratif prospère et créé les conditions de nouvelles initiatives. Ainsi, un dénombrement sommaire et incomplet montre que plus d’une soixantaine d’innovations et simplifications se sont concrétisées l’an dernier.

Cela fait maintenant plusieurs années que nous nous attachons à développer notre intelligence collective pour améliorer nos conditions de travail et le service à nos usagers. C’est un travail difficile, exigeant et enthousiasmant.

Difficile car nous prenons à rebours la culture de notre organisme qui était marquée par un fonctionnement très hiérarchique et formel dont le bien-fondé (notamment la couverture des risques financiers) s’est abimé à la fois dans ses excès, dans la mutation d’un environnement devenu plus instable, des exigences de nos usagers et de l’Etat plus nombreuses et de plus haut niveau.

Difficile car la logique collaborative repose sur la confiance et la responsabilité. Elle suppose le lâcher prise, la régulation plus que le contrôle. Elle repose sur l’expression et la régulation des ressentis et des opinions, ce qui n’est pas toujours naturel pour chacune et chacun de nos collègues. Le temps qu’elle requière est un investissement pour que les équipes se comprennent, saisissent le sens de ce qui leur est demandé, s’autorisent à prendre des initiatives avec, bien sûr, le droit à l’erreur pour s’améliorer.

Exigeant car nous devons distinguer l’important de l’urgent, nous remettre en cause, nous ouvrir à de nouvelles méthodes (la communication non violente, la décision par consentement, l’élection sans candidat, la subsidiarité, …). Sur ce chemin là nous nous pouvons nous tromper, les régulations ne fonctionnent pas toujours, les expressions manquent parfois. Pour autant, nous avançons avec de vrais motifs de satisfaction.

A titre d’exemple, je citerais volontiers la mise en œuvre d’une démarche participative à la direction des interventions sociales. Elle s’appuie sur une assemblée de 15 collègues qui représentent l’ensemble des métiers du service social. Ils sont désignés par leurs pairs et étudient tous les sujets qui les concernent pour prendre les décisions qui leur semblent le plus adaptées.

Nous poursuivrons notre marche vers une plus grande autonomie collective avec l’expérimentation en 2026 d’une gestion par processus afin de gagner en cohésion et en fluidité dans les relations interservices. Ces évolutions doivent nous permettre d’atteindre nos objectifs de Contrat pluriannuel de gestion (Cpg) et surtout de développer notre capacité d’innovation pour améliorer le service rendu et nos conditions de travail. Des paramètres atteints l’an dernier, notamment grâce aux bons résultats obtenus lors des deux baromètres sociaux semestriels.