L’intelligence collective
« Depuis 2019, nous avons engagé une transformation de notre culture managériale pour améliorer nos résultats grâce à des équipes impliquées dans de bonnes conditions de travail. Nous cultivons l’intelligence collective qui suppose de substituer la logique collaborative à celle de la hiérarchie. Cette évolution ne peut être que progressive en s’efforçant de sécuriser les collègues et en développant la confiance. Car cela peut être vécu comme une remise en cause profonde et déstabilisante.D’autant que nous encourageons des relations directes entre salariés qui s’accommodent mal des traditionnelles autorisations hiérarchiques. C’est pourquoi nous sommes attentifs au ressenti des équipes et des managers afin de les accompagner, de lever les incompréhensions et d’ajuster ce qui doit l’être.
Notre préoccupation est aussi que tout le monde parle la même langue, et d’abord celle du terrain, que les équipes s’expriment et soient entendues pour des réponses rapides. C’est difficile dans une organisation hiérarchique classique comme me l’ont encore parfois exprimé cette année deux ou trois équipes lors de mes rencontres avec elles. Notre réponse est ici de simplifier la ligne hiérarchique afin que la direction comprenne mieux les équipes et que celles-ci s’approprient mieux le cadre stratégique et de moyens. C’est ce qui a guidé au printemps 2023 le travail engagé avec une équipe de managers volontaires pour repenser notre organigramme à partir de l’expression des dysfonctionnements et des partis pris de la direction. Trois scénarios ont ainsi été imaginés puis soumis au vote de l’ensemble des managers. »
Les équipes autonomes
« Cette volonté de transformation nous a aussi poussé à aller plus loin dans la logique de l’«Appel au bon sens » réalisé en 2022. Cette initiative avait suscité 94 actions imaginées par les services dont 83% avaient été menées à bien en six mois.
C’est ainsi que nous avons réuni le 2 mars 2023 onze équipes volontaires pour devenir plus autonomes à échéance d’un an. Elles ont commencé par réaliser chacune un autodiagnostic sur six champs : la confiance, la responsabilisation, l’organisation, l’amélioration continue, la vie de l’équipe, les liens avec l’environnement interne et externe. Sur cet état des lieux chacune s’est programmé des actions pour s’améliorer. Pour se donner les meilleures chances de réussite, chaque équipe a été accompagnée d’une marraine ou d’un parrain, issu notamment du réseau des facilitateurs.
Pendant un an, elles ont bénéficié de formations (communication non violente, décision collective, HBDI, …) qui leur ont permis de progresser dans leur fonctionnement et de dégager progressivement une liste de bonnes pratiques. Afin de leur permettre de mieux capitaliser ces apports, la date de fin de l’expérimentation a été repoussée de mars à juin 2024. Même si elles ont toutes exprimé la volonté de « ne pas revenir en arrière », le temps du bilan est important pour tirer les enseignements et dégager ce qui est généralisable à l’organisme et comment. »
Poursuivre en 2024
« Nous restons évidemment attentifs à ce que les initiatives imaginées par d’autres services aboutissent à des réalisations concrètes dans des délais si possible inférieurs à trois mois. Plusieurs ont abouti, parfois avec des gains substantiels à la clé. Je remercie les collègues qui ont cru en leurs idées, celles et ceux qui les ont conseillés afin qu’elles se concrétisent.
Toutes ces réalisations sont prometteuses et nous permettent d’envisager une nouvelle étape de notre évolution en 2024 avec deux chantiers importants : la réorganisation de la direction Carrière et Retraite et le renforcement de nos moyens pour essaimer les bonnes pratiques des équipes autonomes et consolider notre capacité d’innovation. »